安踏集团的大老板丁世忠，这几天怕是要乐的合不拢嘴了。
前有迪桑特（中国）上半年营收超30亿，后有可隆的收入增幅达50%。这两个坐望百亿的品牌都是安踏收购来的，它们的蓬勃生长意味着安踏有能力批量复制FILA的辉煌，走出一条墙外“摘花”墙内香的道路。
更要紧的是，他们的掌舵人还都是丁氏家族的后代。
迪桑特的董事长是丁世忠的儿子丁少翔，今年29岁。可隆的董事长兼CEO丁思榕，系丁世忠的哥哥、安踏执行董事副总裁丁世家的儿子，1992年出生，如今也才刚过而立之年。
在丁世忠兄弟手里，安踏完成了“让耐克阿迪睡不着觉”的约定——自2022年起成为国内运动品牌头把交椅。
下一步，“不做中国的耐克，要做世界的安踏”的誓愿，很有可能将由丁家的子孙完成。
01双骄丁思榕的履历很“二代”。
从小受家族企业熏陶，热爱运动领域。作为“户外发烧友”，丁思榕在篮球、乒乓球、登山、徒步、跑步方面样样精通，甚至收集了几百双运动鞋。
求学时丁思榕早早出国，后顺利考入英国考文垂大学主攻广告营销，毕业后先在一家英国公司“镀金”，而后回归安踏。
在家族企业中，丁思榕从担任厦门一家旗舰店的导购，到可以主导商品企划。2017年，安踏与韩国品牌可隆成立合资公司，有留洋背景的丁思榕加入可隆中国，最初负责区域零售，如今已是该品牌的掌舵人。
丁思榕
相比堂哥丁思榕，丁少翔的经历也很“二代”，叛逆的那款。
这位95后少爷坦言自小不爱读书，在英国念了一年大学觉得上课实在无聊，于是拿出了硅谷精英的做派——退学，气得丁世忠三四个月没和他说话。最后无奈于儿子“想赚钱”的执念，丁世忠只得给自家的叛逆二代亲自铺路。丁少翔也很知趣的在“自己闯”和“跟家里干”之间，选了后者。
纵然是集团太子，从基层开始打怪升级也是逃不掉的。
早在初三的时候，丁少翔就进入安踏实习，每天12小时工作制，把车间、店铺、仓库摸个遍。
2016年，当时已经从大学退学的丁少翔先后到日本、成都深入研修零售业；同年，安踏收购日本品牌迪桑特。2017年2月，历经中日零售业熏陶的满级主理人丁少翔接手迪桑特。
丁少翔
同在2017年于集团新收购的品牌中担任负责人，丁家两位后生的事业理应在此刻画下圆满句点，后续不过就是享受欲望被满足后的淡淡疲惫；殊不知挑战才刚刚开始。
无论是迪桑特还是可隆，两个“外来户”在中国市场都处在0基础起盘期，比起后续充满风险的整合、运营，完成收购反而是最轻松的一步。好在丁少翔和丁思榕的脑子都异常清楚。
丁少翔敏锐的预判到，海外品牌入华初期都会做的不错，但往往延续性不足。原因在于过分依赖原海外供应链，导致产能和灵活性不足，最后离中国消费市场越来越远。为此，丁少翔直接在国内建起迪桑特的产线，从根本上解决供给问题。
丁少翔
而在可隆的运作中，丁思榕则将营销人的能量开到最大：一方面捕捉到疫情期间精致露营的热潮，让可隆在户外赛道疯狂吸金；另一方面又缜密的抓取了一段价格真空，并在其中树立了“小众、专业、都市”这个刁钻的品牌定位，精准避开与同袍始祖鸟、斐乐甚至迪桑特的竞争。后续的品宣布局，更是丁思榕的舒适区。
除了战略能力强，少爷们的执行力也出奇的好。就拿叛逆的丁少翔来说，每天最早来、最晚走是基本操作，为了快速抢下优势点位，丁少翔放下面子，四处求人，“一天至少跑三个城市，经常是在上海吃的早餐，在南京吃的中餐，在济南吃的晚餐。”
据安踏内部人士透露，二代们主理的品牌在点位数、售罄率、店效等关键评估指标上都高空飞过，如今迪桑特和可隆的高增长结果也已经证明了一切。
02家族观察安踏的组织结构，无法不惊叹于这个家族企业超绝的治理能力。
在安踏的核心管理层中，丁世忠执掌董事会，独揽企业战略大权；2007年加入安踏的老员工毕明伟和胞兄丁世家，分管集团的财务与生产；妹夫赖世贤，以及安踏另外两名资深高管吴永华和郑捷，各自总领一个品牌矩阵。
其中，迪桑特和可隆均从属于赖世贤领衔的“安踏品牌、除FILA的所有其他品牌”板块，俨然是“姑父带侄子”。
整体来看，安踏形成了一套以丁世忠为主导，“皇亲国戚”和“三朝元老”各占一半的领导班子。自上市以来，中间虽然经历过部分管线的微调，但高管人员构成17年来始终保持稳定，足见家族成员与专业经理人之间的默契程度。
丁世忠
现代化治理是权力层的平衡锤。一个很典型的例子，安踏旗下所有品牌都是恰到好处的“竞合”关系。
一些公司喜欢在各产品线之间挑起内斗，你死我活的竞争机制美其名曰“赛马”。然而这有可能导致严重的资源浪费，更容易稀释组织内部的凝聚力。喜欢这样做的老板多少都自带偏执型人格，比如早年的乔布斯；还有一些公司走向另一个极端，简单粗暴的一言堂，后果是所有条线都陷入自暴自弃，“再怎么努力也没有用，反正最后都是公司说了算。”
安踏选了第三条路，让每个产品线都能按照主理人的意志运作，并适当鼓励品牌对内对外都直面竞争。但与此同时，公司设立强大的中台系统做所有品牌的产业后盾，并通过颗粒度细致的复盘机制，杜绝品牌因发展过速而偏离价值本质。
这套经营策略是基于决策层的治理原则推导而来的。在安踏的执行董事会，无论是不是“丁家人”，每个人都有平等的话语权，共同为企业负责。意见相左的时候吵得不可开交也是常有的事，这已经是安踏的企业文化之一。
丁少翔就提到过，自己和其他主理人一样拥有制定迪桑特发展思路的权力，并没有所谓的“大家长”对其做限制或帮扶。而作为二代，丁少翔也担心过迪桑特以85后为主的员工团队会质疑自己“少主”的权威，但好在这样的情况并没发生。
丁世忠与儿子丁少翔
“我经常跟前辈们请教，鼓励员工反驳我，只要是合理的建议我都会特别开心地接受……慢慢地，有了一点点成绩，大家对我的看法也慢慢地改变。”丁少翔在一篇采访中提到。为此他感谢团队：“是他们给了我成长的时间和空间。”
安踏不仅注重内部培养，大胆为家族外管理人才赋权；还伴随品牌国际化程度的提升，大量引进海外团队。据说在今天的安踏总部，你能看见数量最多的全球顶尖品牌主理人。
当然，一切都有一个前提，家族权力中心的地位不动摇。
根据股权结构，安踏实控人是丁氏家族（包括丁世忠、丁世家两兄弟，妹夫赖世贤，丁世忠表兄王文默），他们合计持有上市主体超52%的股权。此外，安踏旗下的投资主体控制人由丁家人担任。
2024年上半年，安踏337.4亿元的营收体量相当于1.2个耐克中国、2.4个李宁集团、2.6个阿迪中国，耀眼的安踏托起了整个丁氏家族的荣华。
《胡润百富榜》显示，丁世忠的哥哥丁世家去年以425亿身家位列厦门富豪榜第二；妹妹丁雅丽和表哥王文默，分别以140亿元、125亿元的身家位列第五和第六。丁世忠本人居首，身家530亿元。
03灵魂富贵泼天却没有兄弟阋墙，是制度的胜利，更是人的胜利。
丁世忠当然是世所公认的传奇。如果不是他17岁时背着600双鞋子离开家乡晋江，只身到北京找销路，不会有家族真正意义上的第一桶金；如果不是他提出建立品牌护城河，不会诞生一个得名于“安心创业，踏实做人”的千亿市值企业。
但或许少有人知，今天能冠以“安踏创始人”之名的人却并非丁世忠。
“丁世忠有一位非常好的父亲，及早放权给儿子，而他的哥哥和妹妹也形成了非常好的互补关系，没有争权，没有内斗。”一位熟悉安踏的人士曾在受访时坦言。1970年代，这位“非常好的父亲”创办的制鞋厂是安踏最初的样子，是所有故事的源头。他叫丁和木，安踏的创始人。
丁和木
公开信息显示，制鞋厂正式注册“安踏”品牌商标后三年，丁和木就退出公司管理层，完全托付给两个儿子经营。后面的日子里，公益领域成了丁和木的主场。
2003年，丁和木捐赠100万元，发起成立晋江市首个村级慈善基金会——岸兜玉厚阿瑞慈善基金会。其中，“岸兜”是村名，“玉厚”“阿瑞”是丁和木父母的名字，这家基金会的善款主要用作特困群体救助。
其实在岸兜村，很多桥、路、庙宇、学校，都源自丁和木的捐建。据说2010年，丁和木看到村里的幼儿园破败，于是捐赠750万元重建了这所幼儿园，并冠以自己母亲的名字。在中国，以自己的名字捐建高等学府的富豪不在少数，以母亲名义建幼儿园的却属罕见。
2007年安踏上市后，丁和木的捐赠力度提升。2008年起，丁和木在周济困难群体、资助家乡建设的基础上，增加了给村里老人发放生活补贴，并在教育、救灾等领域加大了援助力度。
2011年，丁和木出资1亿元在晋江慈善总会设立“安踏和木爱心基金”，据知情人士称，这是他当时的全部积蓄。
2021年，丁氏家族宣布捐赠100亿元，成立以丁和木夫妇名字命名的“和敏基金会”。这100亿元里，60%以上来自丁和木所持的全部安踏股票。
丁和木谈捐款100亿：钱放在家里也没什么用啊！
毋庸置疑，“家文化”的精髓在丁氏家族中流淌，而丁和木信奉的利他共赢的商业价值以及反哺社会的公益精神，也早已铸成了安踏集团的血肉。虽然远离商业中心的丁和木并没有太多机会可以输出金句，但从一些只言片语中，仍然可以领略这位初代企业家的情怀。
“要给别人51%，自己留49%。”对于经营，丁和木这样说。
“钱放在家里也没什么用，我们的工厂办得很好，生意也很好，要那么多钱干嘛？就捐了。”对于慈善，丁和木这样说。
“公益爱心这条路我们是走不完的，但我一定会为此努力到最后一天，之后我的子孙肯定会继承下来，并且将会做得更多更好。”对于传承，丁和木这样说。
丁世忠是安踏的支柱，丁和木是家族的灵魂。
04超越没有任何一家企业可以完全摆脱负面，就像人也免不了有瑕疵。
安踏陷入过擦边营销争议、管理层减持引发过中小股东质询，每次业务变动即便能实现软着陆，其间也总有琐碎。只不过从经营大面上来说，国内没有几家比安踏更完美的商业样本。
发展的第一个十年，安踏在晋江系里率先完成品牌化突破，以精准的场景定位和“晋江频道”的成功营销打开市场。它的成功经验也带领了一众同乡企业，成就了中国民营经济发展的重要法宝：晋江经验。
发展的第二个十年，安踏上市。借助全渠道开拓、核心赛事赞助、DTC模式尝试伴随经销体系改革、数字化建设等，安踏逐渐赶上曾经的对手李宁，跻身中国运动鞋服品牌第一梯队。
2007年 安踏于港交所上市
发展的第三个十年，安踏盘活了意大利品牌FILA，为集团再造了一个增长极。以此为起点，安踏开启全球采买之路，“多品牌、单聚焦、全球化”代替过去的“多品牌、单聚焦、全渠道”，成了新的集团战略。国际运动领域俯拾皆安踏，不再是天方夜谭。
上市十年来 安踏营收将近翻了四倍
第四个十年的开端，安踏打掉了雄踞中国运动市场近20年的耐克、阿迪，向“世界品牌”从容进发。稳健的组织力是培植这个愿景的沃土，至于已经萌芽的丁氏少帅们，则是这片沃土中最有生命力的部分之一。
丁少翔曾被问及是否想要超越父辈，回答是“当然有想过”。正如当下的“世界安踏”在迭代过去的“中国耐克”，新上任的主理人也在试图掌握未来潮水的方向。
凡是安踏人或许都有挑战的惯性，不止是二代而已。毕竟“超越”就明晃晃的写在slogan里。
安踏——永不止步。
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